Artykuł powstał w ramach projektu  pt.: „Wydawnictwa dla Amazonek”,  który realizowany jest dzięki dofinansowaniu z Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych

Słowo kryzys w swoim źródłosłowie (greckie krisis) zawiera rozumienie: punkt zwrotny, przełomowy moment życia, wybór, walka, zmaganie się, załamanie dotychczasowej linii rozwoju. Tylko dwa ostatnie znaczenia, w pewnym stopniu, niosą ciężar i niepokój. Pozostałe znaczenia raczej przywodzą myśli o zmianie i postępie. Jednak kryzys postrzegany jest jako kulminacja konfliktów w różnych dziedzinach życia, pojawia się nagle, choć prowadzi zazwyczaj do niego ciąg wielu zdarzeń. Definicja określa go jako stan dezorganizacji, w którym ludzie doświadczają frustracji ważnych celów  życiowych lub naruszenia cyklów życiowych, a także zawodności metod radzenia sobie ze  stresem. Można też określać go zaburzeniem homeostazy, przekroczeniem możliwości radzenia sobie jednostki/grupy, wykorzystaniem przez nią wszystkich dostępnych, adaptacyjnych sposobów radzenia sobie. Sam kryzys nie jest procesem. Jest nagły, urazowy, wnosi w życie jednostki/grupy subiektywne konsekwencje w postaci licznych przykrych emocji. Podsumowując kryzys tak czy tak postrzegany jest raczej przez większość ludzi jako doświadczenie niepożądane, przykre i przerażające. Tymczasem kryzysy bywają najczęściej pierwszymi krokami do zmiany, a oglądane z perspektywy czasu odzyskanej równowagi, są wszechobecnymi, nieuniknionymi, niezbędnymi do satysfakcjonującego dobrego życia i są nieodłączne ludzkiej naturze. Na przykład naturalne, kryzysy rozwojowe: przechodzenie z wieku dziecięcego do bycia dorosłym, czas burzy i naporu nastoletnich hormonów kształtuje w efekcie samostanowiącego młodego dorosłego. Drugim rodzajem kryzysów są kryzysy sytuacyjne związane z wydarzeniami. Są one subiektywną odpowiedzią człowieka na niełatwe zdarzenie życiowe. Popularnie ujmuje się ten rodzaj sytuacji kryzysowej zdaniem: co nas nie zabije, to nas wzmocni. Jednak jest to półprawda opowiadająca jedynie o reakcji w postaci mobilizacji do działania, która prowadzi najczęściej do rozwoju człowieka/grupy.  Bywa niestety też, że zamiast skutecznego i korzystnego rozwiązania jednostka/grupa wybiera, z różnych relatywnie postrzeganych powodów, rezygnację ze zmagania się z sytuacją trudną, oddanie walkowerem tego, co można było wygrać albo bywa, że mimo starań odnosi porażkę. Psycholodzy, obok kryzysu ostrego, opisują wtedy owo zjawisko kryzysem chronicznym (przedłużającym się). Obserwuje się je wówczas, kiedy osoba czy grupa będąca w kryzysie zamiast go rozwiązywać, nie mając wsparcia i narzędzi, wycofuje się lub kiedy stosuje patologiczne rozwiązania lub kiedy zatrzymuje się wyłącznie na etapie reakcji  emocjonalnej. Rodzajem kryzysu, o którym będzie mowa w tym tekście jest konflikt w grupie wsparcia, organizacji, która stworzona została w celu dawania i uzyskiwania psychospołecznej pomocy ludziom o podobnym problemach i trudnościach. Wydawać się może, że nieporozumienia w takiej grupie, nie powinny mieć miejsca, bo należą do niej osoby połączone tożsamym doświadczeniem, szukające zrozumienia i oparcia, chcące być z i dla ludzi podobnych sobie, a będących mniej ułożonymi z traumatyczną sytuacją. Niestety również takie stowarzyszenia praktykują chcąc nie chcąc  spory i nieporozumienia. Co więcej nienaturalne byłoby, gdyby nie obserwowało się owych również w tych grupach. Znaczyłoby to bowiem, że trwają one w miejscu, będąc jedynie pochłaniaczami trosk nowych członków lub przechowalniami dla trwających w nich doświadczonych uczestników. Zatem, aby grupa taka mogła się rozwijać, rewolucjonizować lub ewoluować czyli być świadomą wspólnotą oraz osiągać założone cele, być spójną i współpracującą, potrzebne są różnice zdań, bunt, spory i nieporozumienia. Są niezbędne nawet, ale muszą być odpowiednio rozwiązane i zakończone. Pytaniem zatem, które powinno znaleźć odpowiedź w tym artykule, jest: w jaki sposób można rozwiązywać konflikty, żeby nie doprowadzać do inwolucji organizacji, przewlekłego jej kryzysu lub upadku? Zatem po kolei: należy zacząć od analizy szczegółów składających się na sytuację konfliktową czyli w pierwszej kolejności należy odszukać i prawidłowo zidentyfikować rzeczywiste przyczyny kryzysu, na przykład: możemy podejrzewać, że jedyną bodźcem spustowym aktywującym kłótnie w grupie wsparcia jest jeden z uczestników podburzających pozostałe osoby do gorących dyskusji, lecz kiedy przyjrzeć się dokładniej działalności grupy może okazać się, że problem leży w nieodpowiednim jej kierowaniu. Następnie dobrze jest określić siłę nasilenia i czas trwania kryzysu, co oznacza szczere skonfrontowanie się z zagrożeniem, które może on przynieść (czy będzie to jedynie chwilowe zepsucie atmosfery panującej w grupie czy też trwały jej rozpad) oraz przypomnienie sobie i stanięcie w prawdzie mówiącej o długości, a zatem i o skomplikowaniu konfliktu. Dalej  warto przyjrzeć się głównym objawom impasu, do którego prowadzą niesnaski, zarówno te jawne, jak i ukryte. W pierwszej kolejności można, a nawet trzeba, oprzeć się na indywidualnych symptomach wnoszonych przez poszczególnych członków grupy. I tak mogą to być: doznawane przez nich nieprzyjemne uczucia oraz złe myśli (często w wyniku przeżywania silnego stresu bywa, że jest się smutnym, nieszczęśliwym, drażliwym, wybuchowym, można mieć poczucie braku sensu, ludzie nie mają też ochoty na rozmowy i zamykają się w sobie, co z kolej sprawia, że zaczynają pojawiać się myśli o porażce, mimo działań, braku bezpieczeństwa wśród otaczających jednostkę ludzi i braku zaufania wobec nich, a potem już łatwo o  odnalezienie w rzeczywistości nierzeczywistych potwierdzeń dla pesymistycznych myśli). Również objawem kryzysu mogą być obserwowane u uczestników rozchwiania równowagi organizmu, wywołane zwiększoną produkcją adrenaliny skutkującą podwyższeniem czujności i tętna, spadkiem apetytu, kłopotami ze snem, a co za tym idzie trudnościami w odbudowywaniu sił, odpoczywaniu. Człowiek zaczyna działać tak jak w ekstremalnych warunkach, jednak długofalowo, co może z kolei powodować obniżanie się odporności: cierpienie na rozliczne dolegliwości, w tym odczuwanie bólu nieznanego pochodzenia, konkretnego lub wędrującego, na przykład utrudniający oddychanie ból w klatce piersiowej, kłucie w okolicach serca, nasilenie objawów jelita drażliwego, napięciowe bóle głowy, częstsze niż zwykle zapadanie na drobne infekcje. Kolejnym krokiem jest przeanalizowanie danych związanych z organizacją: posiąść wiedzę na temat dotychczasowej strategii organizacji i jej dopasowania do wymogów otoczenia, określić aktualną fazę jej  wzrostu (ponieważ jednym z naturalnych etapów rozwoju grupy jest faza konfliktu i buntu, jak było powiedziane wcześniej, bez niej niemożliwy jest rozwój), poznać lub przypomnieć sobie cechy sektora działalności grupy i aktualna koniunkturę na rynku (co oznacza przyjrzenie się zapotrzebowaniom rynku – popyt i obecnej ofercie prezentowanej przez organizację – oferta czy są one względem siebie komplementarne). Istotnym też jest, jeśli nie posiada się takowej wiedzy, zbadanie struktury i kultura organizacji: jej norm, systemu wartości, misji, uwspólnionych znaczeń, symboli, poglądów, przekonań, niepisanych zasad oraz języka porozumiewania się (bez uwzględnienia powyższych: zaobserwowanych przez diagnostę lub przekazanych przez grupę, wnioski, co do  sytuacji konfliktowej, mogą nigdy nie znaleźć finału. Na koniec: nie należy zapominać o prześledzeniu ewentualnych działań mających na celu odbudowywanie zgodności organizacji, tak więc o przeglądzie zastosowanych już dotychczas działań antykryzysowych. Należy pamiętać, że kryzys nigdy nie mija samoistnie. Tolerowanie go prowadzi do upadku, nawet jeśli nastąpi krótkotrwała poprawa, nie wynikająca z zastosowania strategii i narzędzi naprawczych, to fiasko jest nieuniknione. Jedynie, albo aż, motywacja, wiedza, starania, zaangażowanie w pracę nad problemem mogą dać wynik w postaci przepracowanego kryzysu – nawet trudnego, bolesnego, ale kryzysu, który może stanowić dla doświadczających go znaczne wzmocnienie i może doprowadzić do trwałej poprawy oraz… kolejnego, rozwojowego kryzysu organizacji. Ale zanim dojdzie do tego kolejnego trzeba mieć, jak to zazwyczaj w życiu bywa, plan na kryzys poprzedni… Należy zatem wprowadzić w życie znaną instrukcje kryzysową: 

1. Określić, co się stało.

2. Ocenić czym jest: wyzwanie czy strata?

3. Podsumować mocne strony.

4. Zadbać o swoje/grupy potrzeby.

5. Skupić się na działaniu.

6. Poszukać sensu zdarzeń.

I tak pierwszy punkt: pierwszą odpowiedzią na pytania – co się stało? w czym rzecz? – jest realna ocena sytuacji, którą możemy zrobić dzięki rozmowie z kimś bliskim, z doradcą, coachem, który będzie stanowić lustro dla myśli i uczuć, da potrzebny dystans i wsparcie emocjonalne. Drugą odpowiedzią jest opisanie, uszczegółowienie i  uświadomienie źródła konfliktu czyli określenie jego przyczyny, to znaczy czy leży ona w niepoprawnym zarządzaniu ludźmi, braku rozwoju, planowania, finansach czy niezrealizowanych, nierealnych planach, czy zagrażających zdrowiu, rozpadowi, wartościom. Drugim etapem jest – na podstawie źródeł kryzysu – ocenić go jako: punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze, znaczące emocjonalne zdarzenie lub radykalna zmiana statusu w życiu człowieka, chwila, gdy decyduje się, czy dana sprawa lub działanie będzie postępować dalej, ulegnie modyfikacji czy też zostanie zakończone, następnie czy jest stanem cierpienia z towarzyszącymi uczuciami zagrożenia i lęku, przeżywanymi w związku z wyżej wymienionymi zdarzeniami. Trzecim ważnym punktem jest określenie roli sytuacji konfliktowej w kategoriach krzywda versus wyzwanie, które jest jednocześnie możliwością przyjrzenia się słabym i mocnym stronom osób zaangażowanych w owe zdarzenie. Zatem istotne jest ocenienie sytuacji i jej rozwiązania jako zależnych, przynajmniej w pewnym stopniu, od nas: od sytuacji życiowej, osobowości, wcześniejszych doświadczeń (utrata doradcy: introwersja-ekstrawersja, mała-duża organizacja, delegowanie do zadań, poznanie innych, zaangażowanie nowych osób, bliższe relacje rodzinne) i od naszego podejścia, a właściwie czy jest ono podejściem aktywnym czyli przyjrzenie się kryzysowi jako wyzwaniu, co daje w efekcie więcej sił do działania, szukanie konstruktywnych, dobrych rozwiązań, poczucie siły, sprawstwa, większą wiara w siebie, lepsze relacje z ludźmi. Należy też pamiętać, że by wyjść z impasu, tkwienia w zdarzeniu kryzysowym, potrzeba odkrycia i nazwania zasobów czyli mocnych stron i sprzyjających okoliczności oraz uświadomienia sobie ich posiadania. Do takich silnych wsporników zaliczyć można: zdanie sobie sprawy, że przykrości, troski są nieodzowną częścią naszego życia i że wielokrotnie ćwiczyliśmy już podnoszenie się z kolan (tak zwana przestrzeń czasowa, uniwersalność, ponadczasowość doświadczenia), umiejętność spojrzenia na swoją sytuację jakby z boku, co pomoże nam to dostrzec, co silnego w nas (tak zwanego dystansu), możliwość i chęć szukania pomocy i posiadanie sprzymierzeńców – osób, na których mogliśmy polegać w trudnych chwilach, ale również posiadanie dobrych wspomnień, marzeń, wiedzy i umiejętności, które mogą stać się zachętą oraz siłą napędową naszych działań. Czwartym wskazaniem jest dbanie o swoje/grupowe  potrzeby, zgodne ze słynnym powiedzeniem: ratownik musi być żyw i pełen sił do zmagania się z rzeczywistością, szczególnie, jeżeli aktualnie są pod naszą opieką albo przewodnictwem ludzie. Pojawia się zawsze pytanie czyje dobro najważniejsze? Moje czy organizacji? I na nie należy odpowiedzieć indywidualnie, w zależności od cech sytuacji kryzysowej. Warto też uwzględnić zasadę – cała uwaga na działanie zmierzające do skutecznego rozwiązania. Stąd nie warto z kolei roztrząsać w szczegółach aktualnej sytuacji i nie trząść się o przyszłość: dawny porządek przestaje istnieć, okej, decyzja, co dalej? Nie można jednak w związku z taką decyzją zapominać o znaczącej i elastycznej jednak dyscyplinie skierowanej na dwie wskazówki do realizacji: praca tu i teraz oraz realny plan na przyszłość. Powinna przyświecać w związku z tym idea Knighta ryzyko jest to mierzalna cześć niepewności: nie wiesz co będzie? Przeanalizuj, to co możesz przewidzieć. Według teorii celowościowej ryzyko jest możliwością nie osiągnięcia celu. Dobrze jest znać i kierować się w zależności od potrzeb i oczekiwań dwoma pojęciami: ryzyko in minus (osiągnięcie mniej niż się założyło) oraz ryzyko in plus (osiągnięcie więcej niż się założyło). Nie należy, mimo to, w planowaniu zmian zapominać o dwóch prawdach ludowych: kto nie robi nic, nie popełnia błędów oraz kto nie ryzykuje, nie pije szampana, które wskazują, że słusznym wyborem często jest wyważone ryzyko. Dobrze jest też pamiętać o bardzo istotnej zasadzie, która powinna towarzyszyć osobom w sytuacjach kryzysów: od człowieka zależy, w jaki sposób zareaguje na trudne wydarzenie i czy znajdzie sens, który przywróci siłę i wiarę w przyszłość (Frankl). Dlatego myślenie o sytuacjach niełatwych do rozwiązania z perspektywy sprężystości psychicznej (resilience) bądź ćwiczenie się w niej doświadczając konfliktów pomoże, dzięki przyjrzeniu się swoim emocjom i wyrażaniu bezpośrednio uczuć, dzięki wykorzystaniu poczucia humoru oraz  takich ludzkich metod jak proszenie o pomoc i troszczenie się o innych, przewartościować to co bolesne i dyskomfortowe na coś co da moc zmagania się z życiem i jego wyzwaniami. 

Zamiast zakończenia na podsumowanie:

Życie przypomina czasem linię zapisu EKG. Są szczyty i sukcesy, są dołki… Tak jest i tak musi być. Linia prosta w zapisie EKG oznacza, że nie ma życia, że nic już się nie przytrafi, ani dobrego, ani złego… Życie to ryzyko, ale życie… A warto żyć…

Autorka: dr Katarzyna Cieślak, psycholog, certyfikowany psychoonkolog PTPO i certyfikowany superwizor psychoonkologii PTPO, w 2019 r. zdobyła tytuł doktora nauk medycznych na Uniwersytecie Medycznym w Poznaniu, zatrudniona na stałe w Wielkopolskim Centrum Onkologii w Poznaniu oraz na Uniwersytecie Medycznym w Poznaniu, pracuje jako wykładowca, szkoląc przyszłych lekarzy i inny personel medyczny. Od 13 lat współpracuje z Poznańskim Towarzystwem „Amazonki” i Federacją Stowarzyszeń „Amazonki” wspierając osoby po leczeniu raka piersi oraz szkoląc Ochotniczki i liderki klubów Amazonek. Posiada szeroką wiedzę na temat specyfiki funkcjonowania kobiet z rakiem piersi oraz osób z innymi schorzeniami onkologicznymi.